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Étude Sur Les Comportements « limites » Des PDG (CEO)

Étude sur les comportements « limites » des PDG (CEO)

Quelles actions les conseils d’administration sont-ils susceptibles d’adopter dans les cas où leur PDG (CEO) a un comportement « limite » tout en n’étant pas illégal ?

L’article récemment publié par David Larcker* et Brian Tayan** dans la Harvard Business Reviewprésente plusieurs exemples de situations où les CEO captent l’attention du public pour de mauvaises raisons !
Les CA sont les garants de la réputation de l’entreprise et, lorsque confrontés à des comportements fautifs de la part de leur CEO, ils doivent s’assurer de prendre toutes les mesures appropriées.
Les auteurs ont identifié 38 cas de comportements de CEO déviants qui ont un des échos révélateurs et qui ont généré des actions de gestion de crises. L’échantillon des cas retenus a été présenté en cinq grandes catégories :
(1) 34 % des cas impliquent des CEO qui ont menti à propos de leurs affaires personnelles ;
(2) 21 % des cas sont de nature sexuelle, impliquant un subordonné, un entrepreneur ou un consultant ;
(3) 16 % des cas concernent l’utilisation « questionnable » des fonds de l’entreprise ;
(4) 16 % des cas consistent en comportements grossiers ou abusifs ;
(5) 13 % des cas consistent en déclarations publiques qui ont des conséquences négatives sur les clients ou sur un groupe social en particulier.
Les résultats suivants ressortent clairement de l’étude :

– The impact of misbehavior on corporate reputation is significant and long-lasting
– Shareholders generally (but do not always) react negatively to news of misconduct
– Most companies take an active approach in responding to allegations of misconduct
– Corporate punishment for CEO misbehavior is inconsistent
– CEO misbehavior can reverberate across the organization
For boards of directors, the lessons are clear: For better or worse, the CEO is often the face of the corporation. When the CEO engages in misconduct, the board has an obligation to investigate the matter, take proactive steps to ensure that it is properly dealt with, and — most important — ensure that corporate reputation, culture, and long-term performance are not damaged.

 
Cet article provient de chefs-entreprises.ca

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